El proyecto de Dennis Group galardonado con el premio Food Engineering a la planta alimentaria del año 2020

Vaya a la sección de congelados de su supermercado y coja una caja de 10 unidades de Smucker's Uncrustables.

Ahora coge 87 cajas más y apílalas. Esas 88 cajas, 880 bocadillos en total, representan la producción de las instalaciones de The J.M. Smucker Company en Longmont, Colorado, cada minuto.

Índice de artículos:

• Inicio
• Entra
• Horneando como una tormenta
• Un mar de bocadillos
• Congelar fotograma
• Club cultural
• Receta ganadora
• Recuadro: Afrontar los retos del equipamiento con plazos cambiantes

Las instalaciones han obtenido el Premio a la Planta de Ingeniería Alimentaria del Añoy, como verán, es bien merecido. No sólo porque la planta es un logro de ingeniería y funcionamiento, que sin duda lo es. Sino también porque es una muestra de lo que una empresa puede conseguir cuando adopta la idea de que su gente puede estar siempre aprendiendo, buscando siempre mejores formas de hacer las cosas en las que la empresa ya es buena y sin caer nunca en el "pero así es como siempre lo hemos hecho".

La instalación es el resultado de la convergencia de un producto muy demandado, un personal que aceptó los retos inherentes a un proyecto de esta envergadura y un proyecto de gran envergadura. diseño y construcción empresa capaz de adaptarse y ajustarse a un calendario acelerado. 

Y lo mejor es que el proyecto ni siquiera está terminado. De hecho, acaba de empezar.

Inicio

Desde su debut, los Uncrustables se han convertido en un elemento básico de los almuerzos escolares, los viajes a la playa y, en realidad, cualquier situación en la que un práctico sándwich de mantequilla de cacahuete y mermelada pueda resultar útil. De hecho, los sándwiches incluso tuvieron un momento en el centro de atención durante los incendios forestales de California de 2018, cuando se entregaron en bolsas marrones a los bomberos.

El concepto es muy sencillo: compra una caja de bocadillos, guárdalos en el congelador y mételos en la bolsa del almuerzo por la mañana. A la hora de comer, ya están descongelados y listos para comer. 

Esa sencillez y comodidad han impulsado el crecimiento explosivo de la empresa, que ha obtenido unos ingresos anuales de más de $250 millones de euros sin publicidad. Y la demanda no parece que vaya a disminuir pronto.

La empresa empezó a fabricar los sándwiches en una planta de Scottsville (Kentucky) en 2003. Más de una década después, la demanda superaba la capacidad de producción de las instalaciones de Scottsville, y se tomó la decisión de construir otras más grandes que produjeran cientos de millones de sándwiches más al año.

"Siempre hemos jugado a ponernos al día con la demanda", afirma Brad Borkowski, director de proyectos de The J. M. Smucker Company.

A la hora de buscar un emplazamiento, Smucker y Dennis Group, la empresa de diseño y construcción del proyecto, tuvieron en cuenta varios criterios importantes. De dónde vendrían los ingredientes y a dónde se enviaría el producto, mano de obra disponible y terreno suficiente (al menos 60 acres). 

"Teníamos un universo reducido por motivos logísticos", explica Mary Frances Stotler, directora de proyectos de Dennis Group. "Mirando de dónde venían las materias primas, a dónde enviábamos los productos acabados, se redujo a un radio de 240 km desde Denver".

Se consideraron varios emplazamientos, de los cuales cuatro pasaron el corte para la diligencia debida. Tras una evaluación completa de los emplazamientos, se eligió Longmont, siendo uno de los factores decisivos un incentivo de $6,5 millones.

Una vez elegido el emplazamiento, el siguiente paso fue convertir la visión en realidad, afirma Borkowski, que fue el primer empleado de Smucker enviado al lugar.

"Cuando llegué aquí era sólo un campo de cultivo", dice.

El proyecto se dividió originalmente en varias partes, con pausas entre cada paso del proceso para desarrollar panaderías y líneas de envasado que satisficieran la demanda de producción.

Ese era el plan original. Tras el inicio de las obras en 2017, la realidad cambió rápidamente debido al continuo crecimiento de la demanda. El calendario se comprimió y varios hitos del proyecto se alcanzaron mucho antes de lo previsto.

"Muchas de las fases se fusionaron en lugar de tener cortes limpios", dice Jeff Nagle, director de la planta.

Cuando toda la planta esté construida, producirá más de 500 millones de bocadillos al año.

El apretado calendario planteó una serie de retos tanto a Dennis Group como a Smucker, y exigió una cuidadosa gestión de cada paso del proceso. A medida que se modificaban las fechas o cambiaban los requisitos, se creaba un efecto cascada de otros cambios que había que tener en cuenta. Con miles de contratistas y cerca de un millón de horas de trabajo para construir la planta y ponerla en marcha, la gestión de recursos era la máxima prioridad, porque un cambio de plazos no siempre puede resolverse con más personal.

"Puedo concentrar un 100% más de personas en un área determinada, pero no obtendré un 100% más de rendimiento por añadir un 100% más de recursos", afirma Borkowski. "Hay que ser inteligente y tratar de entender dónde se obtiene el mejor valor por los recursos adicionales sin disparar los costes".

A pesar de todos los desafíos creados por los cambios en los plazos y el intento de gestionar tantos puntos problemáticos potenciales diferentes, la planta se completó y se puso en marcha en junio de 2019. Mientras continúa la construcción de la Fase 2, la producción de la Fase 1 está totalmente en marcha. La planta de Longmont estima que producirá 280 millones de Uncrustables al año; cuando toda la planta esté construida, producirá más de 500 millones de sándwiches al año.

Afrontar los retos del equipamiento con plazos cambiantes

Al cambiar los plazos del proyecto de Smucker's para cumplir los nuevos objetivos de producción, la instalación, puesta en marcha y arranque de los equipos tuvo que ser flexible para cumplir los nuevos objetivos.

Ryan Bequette y Kate Snider, jefes de proyecto de Burns & McDonnell, subrayan que la comunicación abierta y sincera desempeñó un papel fundamental para garantizar que los equipos estuvieran en su sitio y listos para funcionar cuando fuera necesario.

"Lo más importante fue la comunicación abierta con el cliente y con nuestros proveedores", dice Snider. "Tener una buena relación con nuestros proveedores, el cliente y todos los subcontratistas para que todo el mundo estuviera en sintonía a medida que llegaba nueva información, que pudiéramos comunicarla y que todos entendiéramos cuáles eran las implicaciones".

Una ventaja con la que contaba el equipo era la base de conocimientos de Smucker y su interés por documentar cómo se habían llevado a cabo proyectos anteriores y buscar nuevas formas de mejorar a medida que la empresa diseña y construye nuevas líneas de producción. Smucker aprovechó los conocimientos adquiridos en el diseño, la construcción y el funcionamiento de su planta de Scottsville (Kentucky) para buscar formas de mejorar durante la construcción y puesta en marcha de la planta de Longmont.

Muchos proveedores de las instalaciones de Longmont llevan suministrando equipos desde que se construyeron las instalaciones de Scottsville y, a medida que han ido pasando por nuevas generaciones de líneas de fabricación de bocadillos con Smucker's, han adaptado y mejorado sus equipos para cumplir los objetivos de Smucker.

"Si nos fijamos en la otra planta, hay muchos equipos diferentes y se puede ver cómo han evolucionado a lo largo de su historia", dice Bequette. "Muchos de los proveedores que utilizamos ahora han superado las expectativas en aspectos como el diseño sanitario, el cambio sin herramientas y la forma de desmontar la máquina para limpiarla. Esto ha hecho que trabajar con ellos se parezca más a una asociación que a una mera transacción".

Esa relación a largo plazo con los proveedores ayudó a garantizar que la comunicación entre Smucker's, Burns & McDonnell y los proveedores de equipos fuera eficaz para comprender y satisfacer las necesidades de todos, afirma Snider.

"Como hay muchos proveedores que repiten, hemos seguido creciendo y creando relaciones entre el cliente, el proveedor y nosotros, de modo que tengamos un buen equipo de trabajo y sepamos qué proveedores necesitan qué apoyo", dice.

A medida que se iban aclarando los plazos del proyecto y se entregaban e instalaban los equipos, la atención se centró en la puesta en marcha de la planta. Aunque se trata de un gran reto para cualquier proyecto, un proyecto del tamaño y el alcance de la planta de Longmont tiene un número increíble de piezas móviles que hay que tener en cuenta en la puesta en marcha, y cualquier eslabón débil de la cadena podría crear problemas. Pero según Bequette, eso no fue un problema.

"Una de las cosas que más me ha llamado la atención de este proyecto es lo comprometidos que estaban todos en la puesta en marcha", afirma. "Teníamos un plan de puesta en marcha, por así decirlo, para la producción, y gracias a la forma en que el cliente estaba dotando de personal al proyecto y a las personas a las que recurría, así como a los proveedores y a nosotros, pudimos superar las expectativas de la puesta en marcha. Todo el mundo tiraba en la misma dirección, todo el mundo trabajaba por el objetivo final de una puesta en marcha con éxito, y eso marca una gran diferencia cuando todo el mundo lo hace junto.

"Es fácil subestimar el nivel de esfuerzo que puede llegar a suponer una puesta en marcha, pero como nos adelantamos tan pronto con el cliente y los proveedores, la cosa fue realmente bien".

-Casey Laughman

Entra

Diríjase al norte por la I-25 desde Denver y tome la salida 119, después conduzca hacia el oeste. A medida que se acerque a las instalaciones de Smucker, verá cómo se elevan sobre la amplia pradera, con las Montañas Rocosas como pintoresco telón de fondo en la distancia.  

No es un edificio extraordinariamente alto, y cuando te acercas por primera vez, no parece tan grande, aunque oficialmente tiene más de 400.000 pies cuadrados. Luego te acercas a la puerta principal, miras a la izquierda y te das cuenta de que el edificio sigue y sigue.

Una vez dentro, se ve rápidamente que se trata de una planta de producción en toda regla. Hay una pequeña zona de recepción y oficinas, pero la mayor parte del edificio está dedicada a las operaciones de prueba, horneado y envasado.

La seguridad es una preocupación prioritaria, y una de las primeras cosas visibles al entrar en la zona de producción es un monitor de pantalla plana que muestra el tiempo transcurrido desde que se produjo la última lesión. Según Borkowski, es una forma de ayudar a los empleados a adoptar la seguridad como cultura. 

Por supuesto, los visitantes deben llevar batas (azules para antes de la matanza, blancas para después), gafas de seguridad, cascos, protección para los oídos, redes para el pelo y para la barba. No se permiten relojes, joyas ni nada que pueda engancharse en una pieza del equipo; cuando un visitante no puede quitarse un anillo de boda que lleva décadas sin quitarse, le dan un guante para cubrirlo. Ni siquiera se permiten los bolígrafos normales. Se proporciona un bolígrafo de repuesto que cumple los requisitos de seguridad y contaminación potencial.

Antes de llegar a la planta de panadería, hay una sala de equipos y una zona de pruebas. Cada turno -la planta funciona 24 horas al día, 7 días a la semana- se reúne para revisar los datos en tiempo real y las métricas de los turnos anteriores. Se aborda cualquier problema o reto potencial y se hace un repaso de la seguridad.

Todos los ingredientes se someten a pruebas para garantizar que cumplen las normas de calidad. 

Cuando entras en la panadería, empiezas a ver que el compromiso de la empresa de aprender de la experiencia da sus frutos.

Horneando como una tormenta

La harina llega en camiones y se almacena en silos más altos que el edificio. 

Los ingredientes que se necesitan a menor escala, como el gluten, la sal y otros ingredientes patentados, se almacenan dentro de la planta y se cargan según sea necesario. Todos los ingredientes se combinan en una amasadora hecha a medida. La masa se forma en moldes a medida y se hornea. Durante todo el proceso de panificación, todo está automatizado. Los empleados retiran la masa o el pan horneado para probarlos, pero por lo demás todo se hace con maquinaria.

La panadería produce decenas de miles de kilos de pan cada hora, lo que la convierte en la mayor panadería de una sola línea del mundo. Desde que las materias primas entran en la mezcladora hasta que el pan sale de la panadería y entra en la fabricación de bocadillos pasan entre 4 y 5 horas. 

Entonces las cosas se aceleran.

Un mar de bocadillos

Una vez que el pan se enfría, se corta en rebanadas y se coloca en una cinta transportadora en filas, con varias piezas redondas de pan en cada fila. A medida que el pan de molde avanza por la cinta, unas boquillas dispensan los rellenos.

La mantequilla de cacahuete y la mermelada se elaboran en las instalaciones de Smucker y se envían para su uso. En esta fase, los sándwiches se prensan. 

Los sistemas de inspección por visión rechazan cualquier sándwich acabado que tenga mantequilla de cacahuete o mermelada donde no debe. Los sándwiches que pasan la inspección se envuelven individualmente y se transportan a un congelador en espiral.

Congelar fotograma

Una vez que los sándwiches salen de la zona de elaboración, entran en un congelador en espiral. Tras aproximadamente una hora en el proceso de congelación, se empaquetan (en cajas de 4, 8, 10 o 15 unidades) y se sellan. A continuación, se paletizan y se transportan a un almacén de 43.000 pies cuadrados para su almacenamiento. El producto se retiene el tiempo suficiente para realizar las pruebas y, a continuación, se envía a los centros de distribución. 

El sistema de congelación es una pequeña parte de los esfuerzos generales de sostenibilidad y eficiencia energética de la planta. Aunque los requisitos de producción influyen en el grado de eficiencia que puede alcanzarse, la planta se diseñó para aprovechar todas las oportunidades de eficiencia posibles. Entre ellas: 

• El agua de alimentación de la caldera se precalienta mediante economizadores
• El condensado se subenfría con agua caliente de proceso
• El calor residual de los compresores de aire precalienta el agua caliente del proceso
• Las temperaturas de condensación de los sistemas de refrigeración varían
• Los purgadores de flotador se utilizan para optimizar el desescarche por gas caliente en los evaporadores
• Y se utilizan luminarias LED de alto flujo luminoso y bajo consumo.

"Al ser la mayor parte del consumo energético de la instalación, los sistemas de procesos y servicios públicos son siempre los que ofrecen mayores oportunidades de aumentar la eficiencia", afirma Stotler. "Nuestro equipo empezó explorando la eficiencia de los procesos y los servicios públicos, y luego se abrió camino hasta la envolvente del edificio".

La limpieza también es un elemento de los esfuerzos de sostenibilidad. En la planta se utilizan tres estrategias de limpieza diferentes: limpieza in situ (CIP) para limpiar los sistemas de tuberías, limpieza in situ para los equipos y limpieza en seco para la propia línea de producción. 

"Lo más importante de la limpieza CIP era recuperar el agua de aclarado para utilizarla como prelavado en el siguiente paso", afirma Stotler. Se calcula que estos esfuerzos reducirán el consumo de agua en 80% y reducirán significativamente el uso de la caldera. 

El ahorro de agua es sin duda una ventaja. Aunque la planta no utiliza mucha agua más allá de la necesaria para la producción, el agua es una gran preocupación. Como en gran parte del oeste de Estados Unidos, el agua es oro en Colorado, y una de las grandes consideraciones en el proceso de selección del emplazamiento fueron los derechos de agua. Esto significa que una propiedad tiene literalmente la capacidad de consumir agua de la red municipal, antes incluso de tener en cuenta las tarifas de extracción. 

La mentalidad de mejora continua anima a los empleados de Smucker a buscar mejoras en cada proyecto.

Además de todos los pasos de sostenibilidad, la planta altamente automatizada permite mejorar también la eficiencia. Los datos se recogen y gestionan en cada paso del proceso de producción, lo que permite un acceso instantáneo a los datos de producción y las tendencias.

"Desde el punto de vista de los controles, estamos historizando todos esos datos a través de toda la instrumentación", dice Stotler. "Se pueden observar las líneas de tendencia y ver si algo se está desviando".

Club cultural

La planta es, sin duda, una obra maestra de ingeniería y funcionamiento. Pero también es un símbolo de lo que puede lograrse con una cultura empresarial que fomente la evaluación constante y la iteración de cómo se hacen las cosas y cómo pueden mejorarse.

Smucker ha pasado por varias fases de diseño e instalación de equipos y operaciones de panadería, fabricación de bocadillos y envasado, empezando por la primera zona de producción en las instalaciones de Scottsville hace casi 20 años. Cada vez, las personas implicadas en el proyecto buscan áreas de mejora y perfeccionamiento en las que centrarse e implementar.

Borkowski lo describe como una mentalidad empresarial de mejora continua. Se espera que los propietarios y patrocinadores de los proyectos documenten exhaustivamente lo que ha funcionado bien y lo que puede mejorarse en cada fase del proyecto, solicitando la opinión de las partes interesadas en cada proyecto. Esa documentación se comparte no solo con las personas que participan en el proyecto, sino que se publica internamente para que todos los miembros del equipo de ingeniería de la empresa puedan utilizarla como recurso.

No es "así es como lo hacemos aquí" o el temido "pero así es como lo hemos hecho siempre". Es "esto es lo que hacemos bien" y también preguntarse "¿cómo podemos hacerlo aún mejor?". Los ingenieros lo aplican no sólo a sus funciones en el proyecto, sino también a sus conversaciones y especificaciones con los fabricantes de equipos. Muchos de los proveedores llevan con Smucker desde las primeras fases de la planta de Scottsville, y se les anima a buscar mejoras para cada generación posterior de equipos a medida que se diseñan y construyen nuevas líneas.

Antes de incorporarse a Smucker, Borkowski tenía amplia experiencia en varias empresas de Fortune 500, y describe el enfoque en la mejora continua como una experiencia refrescante. Aunque hay procesos y procedimientos que son la base del funcionamiento de una empresa, cerrar la posibilidad a nuevas y mejores formas de hacer las cosas puede provocar la desvinculación de los empleados.

"Ese es el tipo de cosas que realmente pueden frustrar a la gente en sus funciones, hasta el punto de buscar un papel diferente", dice. "Desmotiva a la gente. Si sabes a ciencia cierta que hay una forma mejor de hacerlo, pero la excusa es 'así lo hemos hecho siempre', la gente deja de interesarse."

Esa mentalidad de mejora y de animar a los empleados a comprometerse plenamente con sus funciones se extendió a cómo se incorporó el grupo inicial de empleados. Los primeros empleados fueron contratados en enero de 2019, casi seis meses antes de que comenzara la producción.

"Tenemos más de 200 empleados por hora en esta planta; el 99% de ellos nunca ha utilizado este equipo, nunca ha fabricado este producto", dice Nagle.

Esos empleados fueron enviados a Scottsville para aprender de operadores experimentados y también recibieron formación adicional de algunos de los proveedores de la empresa. De este modo, la planta de Longmont pudo empezar a funcionar sin problemas.

También se aplica a las lecciones aprendidas durante la fase de diseño y construcción. Como ya ha dicho Borkowski, los plazos reducidos no se solucionan necesariamente con más recursos para un proyecto o un aspecto de un proyecto. Pero con la economía local en pleno auge, hasta el punto de que el desempleo ronda el 1,7%, encontrar buenos trabajadores cualificados fue todo un reto, sobre todo en plazos cortos.

Aplicando la experiencia adquirida durante la primera fase de construcción, la empresa y Dennis Group ya han aprovechado las enseñanzas de la primera fase para dar los siguientes pasos.

"Mientras que normalmente planificaríamos la adjudicación de contratos entre 1 y 4 meses antes de la movilización, en la Fase 2 estamos sacando a la calle paquetes de ofertas entre 4 y 12 meses antes de la movilización", dice Stotler. "Con este enfoque, podemos asegurar contratistas de alta calidad antes de que su cartera de pedidos se llene con otros proyectos".

Receta ganadora

El producto Uncrustables ha sido un éxito rotundo para Smucker desde su introducción, y el crecimiento no muestra signos de detenerse pronto. Es un buen problema, pero este rápido crecimiento ha planteado dificultades al equipo encargado de poner en marcha las nuevas instalaciones.

Con la demanda adelantando constantemente los plazos y forzando nuevas soluciones para garantizar el cumplimiento de los plazos, tanto los empleados de Smucker como el equipo de Dennis Group tuvieron que reaccionar constantemente a las nuevas peticiones y objetivos para completar las fases del proyecto.

Fue un gran reto, pero lo consiguieron. Su capacidad para adaptarse a circunstancias difíciles sin dejar de aplicar las lecciones aprendidas de la experiencia y ofrecer unas instalaciones que son un brillante ejemplo de excelencia operativa es un gran logro que les hace merecedores del galardón a la Planta del Año.

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"Estamos orgullosos de nuestros empleados y socios comerciales, que han trabajado sin descanso en el diseño y la construcción de estas instalaciones", afirma Borkowski. "Como marca emblemática, era importante que desarrolláramos una operación de fabricación que fuera eficiente, sostenible, acogedora y segura para nuestros empleados, y capaz de ofrecer un producto de alta calidad, sano y seguro. Creo que cumplimos todos esos objetivos".

Lo hicieron, pero no se duermen en los laureles. Al fin y al cabo, aún tienen que terminar la Fase 2.