"Crecer o desaparecer" fue el mantra detrás de la consolidación agrícola hace cincuenta años. ¿Se ha convertido esta en la única forma de prosperar en Alimentos y Bebidas?

Una cultura de consumismo

El maximalismo ha sido parte de la producción de alimentos en Estados Unidos desde el auge de la agroindustria de posguerra en la década de 1970, impulsado por Earl Butz, secretario del USDA bajo Nixon. Butz disolvió las políticas de gestión de la oferta del New Deal diseñadas para controlar los excedentes de producción y aumentar los precios de las materias primas. Animó a los agricultores a utilizar cada parte de sus tierras para maximizar los cultivos de maíz, soja y cereales. Su priorización de la alta producción y los monocultivos preparó el escenario para una mayor industrialización del ganado, junto con el cultivo de productos agrícolas.

Sin embargo, incluso antes de que Butz exhortara a los agricultores a plantar “de orilla a orilla”, la cultura en Estados Unidos estaba preparada para abrazar la producción en masa y el consumismo, tanto en alimentos como en otros ámbitos. Antes del cambio de siglo, los miembros de las clases baja y media valoraban el ahorro y la frugalidad por encima del consumo. Muchas familias cultivaban sus propios alimentos, preparaban comidas caseras y recurrían al enlatado para su almacenamiento a largo plazo. El tiempo libre era el lujo más codiciado, en lugar de los objetos, y los objetos deseables lo eran por su utilidad. Pero la producción comenzó a superar el crecimiento de la población: entre 1860 y 1920, la población se triplicó, pero la producción se expandió doce veces. El nuevo objetivo era el beneficio, acompañado de cambios en la publicidad para ayudar a tentar a la gente a comprar.

“Después de la guerra, la producción a gran escala se volvió más común, y la adopción masiva de la radio y la televisión llevó una potente publicidad a los consumidores de toda la nación.,

fomentar deliberadamente la búsqueda de tendencias y el consumismo frívolo.”

Junto con la industrialización, las Guerras Mundiales I y II trajeron consigo cambios generalizados. Alimentar a las tropas y a una población cada vez más urbana requería alimentos más estables. Los avances en las cadenas de montaje en las fábricas aumentaron la producción, mientras que los nuevos vagones y camiones refrigerados permitieron transportar productos perecederos por todo el país. A medida que más personas dejaban las granjas rurales por trabajos en ciudades industriales con menos espacio para cultivar alimentos y menos tiempo para prepararlos, dependían cada vez más de los alimentos producidos comercialmente.

Después de la guerra, la producción a gran escala se convirtió más en la norma, y la adopción masiva de la radio y la televisión llevó publicidad potente a los consumidores de todo el país, fomentando deliberadamente la persecución de tendencias y el consumismo frívolo. El pueblo estadounidense disfrutaba de una amplia variedad de productos a su alcance. Alimentos procesados listos para comer, comercializados como avances que ahorran tiempo, llenaron los estantes de los supermercados y las despensas. El negocio de la comida estaba en auge y las empresas crecían. Todo lo que se necesitaría para dirigir la nueva cultura del consumismo hacia la expansión y consolidación corporativa serían algunos cambios en las leyes antimonopolio.

Una batalla de gigantes más grandes

El auge de los conglomerados alimentarios globales no solo dependió del consumismo masivo, sino también del cambio regulatorio. A lo largo de los años 60 y 70, surgió una nueva corriente de pensamiento financiero entre un grupo de académicos asociados con la Universidad de Chicago: la “Escuela de Chicago”, que abogaba por un cambio en las políticas antimonopolio que beneficiaría a las grandes empresas y facilitaría las fusiones. La Escuela de Chicago defendió políticas antimonopolio centradas en la protección de los consumidores, no de las pequeñas empresas. Si una fusión no resultaba en aumentos de precios para el consumidor, argumentaron, debía permitirse.

“La actitud de no intervención (laissez-faire) hacia la consolidación corporativa redujo las barreras para las fusiones, y las grandes empresas con efectivo para gastar decidieron que era hora de empezar a expandir sus carteras..”

Esta actitud de *laissez-faire* hacia la consolidación corporativa redujo las barreras para las fusiones, y las grandes empresas con dinero para gastar decidieron que era hora de empezar a expandir sus carteras. A mediados de la década de 1980, el gigante del tabaco Philip Morris irrumpió en el mercado alimentario comprando primero General Foods y luego Kraft, Inc., en una de las mayores adquisiciones no petroleras de la historia, convirtiéndose instantáneamente en la segunda empresa alimentaria más grande del mundo y desatando una ola de fusiones y adquisiciones a gran escala. Pronto, solo un puñado de empresas masivas capturó la mayor parte del mercado. Como dijo un profesor de marketing en 1985, la industria de alimentos y bebidas se estaba convirtiendo en “una batalla de gigantes más grandes”.”

Existen muchas razones por las cuales las empresas aprovecharían la oportunidad de crecer a través de adquisiciones, en particular cuando las regulaciones financieras permisivas fomentan las adquisiciones apalancadas. En estas transacciones, la mayor parte del precio de compra de una empresa se financia con deuda vinculada al desempeño financiero futuro esperado de la compañía, lo que permite a las empresas expandirse rápidamente con un capital inicial limitado.

Una vez adquiridas, las marcas se incorporan a la cadena de suministro más amplia, beneficiándose de la compra de ingredientes al por mayor, el uso compartido de instalaciones de fabricación y la utilización de sistemas de distribución establecidos. Las empresas matrices disfrutan de una cartera y una expansión de mercado más grandes y diversas, mientras que las marcas más pequeñas obtienen recursos de publicidad y producción. Las grandes corporaciones pueden capear la volatilidad económica que hundiría a las empresas más pequeñas. Los ahorros en los costos de producción pueden trasladarse a los clientes o reinvertirse para ayudar al negocio a expandirse aún más.

Pero la consolidación trae consigo la homogeneización y una menor competencia. Las marcas más pequeñas que no han sido adquiridas no pueden competir con una empresa que cuenta con los recursos económicos de Coca-Cola o Unilever para invertir. Gran parte de la competencia que vemos hoy en día en el mercado es ilusoria. Aunque los estantes de las tiendas están repletos de cientos de opciones, solo un puñado de grandes empresas controla la cuota de mercado. Por ejemplo, el 73% de los cereales para el desayuno en el mercado es propiedad de solo tres corporaciones. PepsiCo es dueña de cinco de las marcas de salsas para untar más populares, acaparando un enorme 88% del mercado. Incluso el atún en lata está dominado por solo unas pocas marcas: en 2021, Dongwon Industries poseía el 45% del mercado.

Que unos pocos pesos pesados dominen el mercado es bueno para la producción, pero puede ser difícil para una empresa más pequeña hacerse con una porción cuando está entre gigantes, y esos mismos gigantes no pueden reaccionar tan rápido a los cambios en las tendencias de consumo como las pequeñas empresas. Con un mercado tan concentrado, las adquisiciones son el camino más rápido hacia el crecimiento con agilidad.

Cuando el revuelo se convierte en adquisición

Puede resultar difícil aprovechar el momento cuando se trata de las tendencias más recientes y importantes. La investigación y el desarrollo pueden llevar desde seis meses, en el caso de una variante de un producto, hasta tres años, en el caso de un artículo totalmente nuevo. E incluso después de dedicar una cantidad significativa de tiempo y recursos al desarrollo y las pruebas de un nuevo producto, no hay garantía de que vaya a tener éxito. La empresa de investigación de mercado Nielsen estima que el 85% de los nuevos productos de consumo envasados que llegan al mercado fracasan. Las fusiones y adquisiciones también ayudan en este sentido: cuando surge una nueva tendencia que parece tener potencial para perdurar, las corporaciones simplemente pueden sumarse a ella. Las grandes empresas pueden subirse a la última tendencia de consumo de moda, las marcas pequeñas logran competir muy por encima de sus posibilidades en materia de producción y distribución, y los consumidores tienen mayor acceso a las marcas y productos que les encantan.

“Cuando llega una nueva tendencia... las corporaciones simplemente pueden comprarla. Grandes las empresas pueden subirse a la última tendencia de consumo popular, las marcas pequeñas pueden tener un impacto mucho mayor... y los consumidores obtienen mayor acceso a las marcas y productos que aman”.”

Las redes sociales parecen tener una nueva obsesión gastronómica cada dos semanas, pero las empresas de alimentos deben ser estratégicas al subirse a una tendencia: se necesita algo que sea popular y duradero, una tendencia viral con millones de influencers promocionando el mismo producto o ingrediente, o una megatendencia que ha crecido hasta el punto de transformar la producción de alimentos o incluso de cambiar la economía global.

Como, por ejemplo, la tendencia constante de los consumidores a buscar alimentos más saludables y funcionales. Las bebidas funcionales —bebidas formuladas con ingredientes específicos para brindar beneficios para la salud— constituyen un segmento de mercado en rápido crecimiento, que se prevé que alcance $231 mil millones para 2033. Para aprovechar esta tendencia, PepsiCo adquirió la marca de refrescos prebióticos Poppi a principios de 2025 por $1.95 mil millones. PepsiCo, junto con Coca-Cola, ya domina la industria de las bebidas gaseosas, pero ante el auge de marcas más saludables como OLIPOP y el refresco prebiótico rival de Coca-Cola, Simply Pop —lanzado bajo la conocida marca de jugos de Coca-Cola—, Simply—, PepsiCo optó por sumarse a la tendencia mediante una adquisición, en lugar de desarrollar su propia línea de productos.

Las adquisiciones no siempre son la respuesta cuando se trata de aprovechar una nueva tendencia, si resulta que ya se alinea con su experiencia principal. A veces, la expansión es la mejor estrategia de crecimiento, como lo fue para Daisy Brand. Quizás más conocida por su omnipresente crema agria, Daisy comenzó a producir queso cottage en 2006. En 2016, The Wall Street Journal hizo una pregunta que resultó ser clarividente: ¿podría el queso cottage llegar a ser "cool"?

Diez años después, según TikTok, la respuesta es un rotundo sí. En toda la plataforma, los influencers compartían recetas aprovechando las propiedades nutricionales del queso cottage: alto en proteínas, bajo en azúcar, lleno de calcio y vitaminas esenciales. Para los consumidores preocupados por la salud, el queso cottage abrió la puerta a salsas cremosas, comidas y postres que podían disfrutar sin culpa. Con la demanda de uno de sus productos principales más alta que nunca, Daisy Brand expandió sus instalaciones para satisfacer la demanda impulsada por las redes sociales.

Al analizar las cifras, es fácil entender por qué una empresa querría subirse a una tendencia especialmente grande. La miel picante, que antes era un condimento de nicho, creció un 157% interanual en 2025 gracias a recetas que se hicieron virales en las redes sociales, y ahora los estantes de los supermercados están repletos de marcas que compiten entre sí. De manera similar, el «chocolate de Dubái», un dulce novedoso relleno de pistacho que originalmente producían unas pocas empresas pequeñas de los Emiratos Árabes Unidos, creció nada menos que un 1,234% el año pasado. A medida que la demanda crecía, grandes marcas como Lindt y Russell Stover lanzaron sus propias versiones, ampliando la producción para llegar a un público más amplio. Cuando surge una tendencia como estas, los actores de la industria deben poder reaccionar rápidamente para aprovecharla mediante la expansión o la adquisición, junto con cadenas de suministro escalables que permitan un lanzamiento rápido para llevar los productos de moda a los consumidores sin demora.

“‘Grande’ podría darles a los consumidores una impresión de estabilidad, pero puede dañar la sensación de conexión auténtica y personal. A la gente le gusta un poco de poesía incluso cuando se trata de pescado enlatado y pasta seca... ¿Qué debe hacer una corporación multimillonaria?’

Grandeza boutique

Pero llevar sus productos al mercado es solo la mitad de la batalla. Una vez en los estantes de las tiendas, los consumidores necesitan ser atraídos para comprarlos, y ahí es donde ser grande pierde algunas de sus ventajas. Ser “grande” puede dar a los consumidores una impresión de estabilidad, pero puede dañar la sensación de una conexión auténtica y personal. A la gente le gusta un poco de poesía incluso cuando se trata de su pescado enlatado y pasta seca; hay magia de marketing en las palabras “tanda pequeña”, “propiedad familiar” y “artesanal”. ¿Qué debe hacer una corporación multimillonaria?

Algunas empresas aprovechan su propia historia. Mars Inc. es una empresa familiar, heredada de Franklin Clarence Mars, quien aprendió a bañar chocolates a mano cuando era niño y comenzó a vender dulces a los 19 años. El hecho de ser una empresa familiar le da a Mars una perspectiva diferente, según se destaca en su sitio web, una perspectiva que se construye a lo largo de generaciones y mira hacia el futuro. Ciento veinte años después de que Franklin comenzara a vender chips de melaza, Mars tiene $45 mil millones en ventas anuales y es la cuarta empresa privada más grande de Estados Unidos, mientras que la familia Mars fue recientemente incluida en la lista de las familias más ricas del mundo, con un patrimonio estimado de $133.8 mil millones.

El marketing es otra estrategia efectiva, que sugiere la pequeñez incluso cuando una empresa cuenta con el respaldo de millones de dólares en capital de riesgo o recursos corporativos. Empaques caprichosos, narración de historias, una voz de marca folclórica e incluso la tipografía son herramientas que las empresas pueden usar para imitar a marcas de boutiques más pequeñas. Pero a menudo, si una empresa busca una etiqueta artesanal pequeña y la innovación y credibilidad que conlleva, simplemente la compra.

Hershey es otro gigante de la industria de los dulces, conocido por ser uno de los mayores fabricantes de chocolate del mundo: nada que ver con una pequeña chocolatería local. A pesar de ser casi sinónimo de chocolate, en los últimos años Hershey ha comenzado a expandirse discretamente hacia el segmento de los bocadillos salados. En 2025, adquirió al fabricante de botanas LesserEvil, más conocido por sus bolsas de palomitas de maíz hechas al aire. Con un sitio web que promociona “sabores puros y sencillos” y una producción independiente en su sede original de Danbury, Connecticut, sería difícil imaginar que este peculiar productor de botanas cuenta con el respaldo de una empresa de $45 mil millones.

“Empaques caprichosos, narración, una voz de marca folclórica e incluso la tipografía son herramientas que las empresas pueden usar para imitar marcas boutique más pequeñas. Pero a menudo, si una empresa busca una etiqueta artesanal pequeña y la innovación y credibilidad que conlleva, simplemente la compran.”

La estrategia de ingresar al espacio artesanal mediante la adquisición de empresas artesanales quizás se ilustra mejor con la oleada de adquisiciones que se tragó a las microcervecerías en Estados Unidos en la década de 2010. Las cervecerías artesanales comenzaron a surgir en las décadas de 1960 y 1970, cuando los cerveceros caseros estadounidenses empezaron a intentar emular los sabores de las cervezas del Viejo Mundo. Dirigidas por profesionales apasionados y cualificados, estas microcervecerías aportaron un nivel de arte e individualismo que antes se encontraba más en las industrias de alta gama de vinos y licores destilados. A diferencia de las lagers y ales ligeras homogeneizadas que inundaban el mercado, la cerveza artesanal tiene una calidad premium, luciendo perfiles de sabor complejos, ofertas de temporada y un aire de autenticidad que atrajo a una audiencia en crecimiento. Cada vez más, los bebedores de cerveza elegían cervezas artesanales en lugar de las producciones masivas.

La solución era simple: las grandes cervecerías comprarían las más pequeñas y continuarían produciendo sus cervezas bajo las mismas etiquetas y marcas, solo que con los recursos de una corporación multinacional detrás de ellas. La década de 2010 fue un momento vertiginoso para ser una cervecería artesanal. En 2015, hubo al menos 24 adquisiciones de cerveza artesanal, con AB InBev comprando tres cervecerías en solo cinco días.

La reacción negativa de los consumidores es otra preocupación. Los consumidores —especialmente aquellos que esperan apoyar a marcas más pequeñas e independientes— pueden reaccionar negativamente al descubrir que su producto favorito ahora es fabricado por una empresa mucho más grande, en particular si sienten que sus valores no están alineados.

“La estrategia no siempre funciona. Las recetas de cerveza artesanal pueden saber diferente una vez que se elaboran en plantas más grandes y en mayores cantidades, y la producción y distribución a gran escala dificulta ofrecer la línea estacional y variada de cervezas que caracteriza a muchas microcervecerías pequeñas.”

Escalar como estrategia

“Hazte grande o fuera” ha sido el factor determinante en la fabricación de alimentos durante el último medio siglo, reforzado por una cultura de consumismo, regulaciones y un mercado cada vez más saturado. Para las empresas pequeñas, la meta a menudo es vender a las más grandes. Para las empresas grandes, la meta sigue siendo sembrar de extremo a extremo, expandiendo portafolios y capturando la mayor cuota de mercado posible.

La escala puede ser extremadamente poderosa, reduciendo costos, protegiendo contra la volatilidad del mercado y capturando cuota de mercado. Pero la escala debe equilibrarse con las demandas del consumidor y las necesidades del mercado. Los líderes de la industria deben equilibrar estratégicamente el tamaño mientras atienden a consumidores que valoran la autenticidad, la transparencia y las marcas que se sienten personales. Las adquisiciones siguen siendo una herramienta poderosa, enfocándose más en ofrecer innovación en lugar de simplemente una escala mayor. La industria continuará dominada por gigantes, pero siempre están en movimiento, adquiriendo y creciendo, y desinvirtiendo y escindiendo según sea necesario para navegar las cambiantes mareas de la demanda del consumidor.

Durante los últimos cincuenta años, casi todos los aspectos de la producción de alimentos en los Estados Unidos han aumentado enormemente de tamaño. Las empresas más grandes adquieren a las pequeñas; las marcas establecidas construyen nuevas y enormes instalaciones; las tendencias generales cambian el panorama del consumidor. El tamaño en sí mismo aporta estabilidad y beneficios económicos, mientras que las empresas pequeñas luchan por prosperar en un mercado abarrotado. En alimentos y bebidas, parece que, efectivamente, lo más grande es mejor.